Conceito de Profecia Autorrealizada
A Profecia
Autorrealizada
foi um conceito introduzido por Robert Merton, sociólogo norte-americano
e vencedor do prémio Nobel da Economia em 1997, no final dos anos 40,
que desejava compreender a forma como as expectativas sobre a ocorrência
de um determinado acontecimento poderiam aumentar a probabilidade desse
acontecimento ocorrer. Ou seja, as profecias autorrealizadas referem-se
ao efeito que as expectativas acerca de um determinado acontecimento têm
na probabilidade deste vir efetivamente a ocorrer. As investigações têm
sugerido a existência de uma associação positiva entre estas
expectativas e aquilo que realmente acontece; e que aqueles que ocupam
lugares de liderança devem ter em atenção as ideias e pressupostos que
desenvolvem sobre as capacidades dos outros.
Este fenómeno começou a ser explorado na Psicologia através de
investigações que se debruçavam no efeito do experimentador,
mais concretamente no efeito exercido pelas expectativas do
experimentador nas respostas dadas pelos sujeitos da investigação.
Contudo, o fenómeno estendeu-se a outros contextos, por exemplo, o de
sala de aula, que esteve na origem do famoso efeito conhecido como
“Efeito Pigmaleão”, ao contexto desportivo, organizacional e processos
de liderança
A título ilustrativo, no que respeita os processos de liderança, e tendo
por base o conceito de profecia autorrealizada, McGregor (1960)
procurou compreender de que forma as perceções dos líderes relativamente
aos seus colaboradores poderiam produzir este fenómeno. O autor prevê a
existência de dois tipos de líder: os líderes X e os líderes Y. Os
primeiros sustentam uma baixa confiança nas capacidades e motivação dos
trabalhadores enquanto os segundos acreditam que os colaboradores são
pessoas responsáveis e empreendedoras nas funções que lhes são
atribuídas. McGregor parte do pressuposto de que as crenças prévias do
líder acerca dos colaboradores introduziriam alterações nas atitudes e
comportamentos daqueles face ao seu trabalho. Assim, também existiriam
dois tipos de colaboradores: os colaboradores X e Y. Os primeiros,
percecionando um forte controlo e pressão, desenvolveriam resistências à
mudança e teriam uma postura mais passiva em relação ao seu trabalho,
surtindo um efeito
confirmatório
das expectativas iniciais do líder. Já os colaboradores Y, não sendo tão
controlados, sentiriam mais espaço para desenvolver as suas necessidades
de realização profissional e pessoal, sustentando uma maior iniciativa,
responsabilidade e produtividade, confirmando desta forma as
expectativas favoráveis iniciais do líder.
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