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TEMA: É Válida a
Inversão da Pirâmide Hierárquica?
Autor: Orivaldo
A. Hosti (*)
Introdução – Sobre a Hierarquia
Como iremos comentar a respeito de pirâmide
organizacional, pirâmide hierárquica ou qualquer
outro sinônimo dado à estrutura organizacional
instituída na maioria corporações, é válido,
portanto, nivelarmos o entendimento dos leitores
quanto à definição de hierarquia; a origem da
hierarquia; o entendimento e aceitação humana
das hierarquias constituídas e outras heranças
corporativas que afetam o relacionamento entre
empresas e empregados. Vou deixar de lado o
termo “colaboradores” propositalmente, - termo
muito difundido e usado hoje em dia - isso
devido ao eufemismo causado pela palavra.
1-
Definição de Hierarquia
A
primeira citação da palavra em inglês "hierarchy"
que se tem conhecimento foi em 1880, no
Oxford English Dictionary, se referindo às
três ordens de entidades celestes (“anjos”), com
três níveis cada ordem, conforme os escritos do
teólogo e filósofo Pseudo-Dionisius, o
Areopagita, (século 6º A.D.) em sua obra “De
Coelesti Hierarchia” (1).
Pseudo-Dionisius usou a palavra em latim “hierarchia”
para se referir tanto à hierarquia celeste como
também à eclesiástica (2). Esta
palavra foi formada do termo grego "ἱεραρχία"
que significa "decidido pelos sacerdotes"
(derivado de "ἱεράρχης" - ierarches, significando "superior dos ritos
sagrados, sumo-sacerdote", e este de "ἱερεύς" - iereus, "sacerdote” + "ἀρχή" - arche, significando “acima de todos, em primeiro
lugar” (3)); assim, é creditado a
Pseudo-Dionisius o uso da palavra “hierarquia”
como um nome abstrato pela primeira vez. Com a
evolução da língua portuguesa, derivada do
latim, e a consequente tradução das obras em
latim para o português, passamos a utilizar a
grafia e significado atualmente conhecidos.
2- Hierarquia: Um paradigma a ser quebrado ou um
legado divino?
Em
plena era da informação, disponibilizada
instantaneamente na palma da mão (ipsis
litteris). na qual vivemos, onde buscamos a
plena liberdade de expressão e do reconhecimento
em todas as instâncias da vida,
cabe-nos questionar um ponto crucial, quase que
filosófico-religiosa, sobre a condição dos seres
humanos: A hierarquia, per si, tem o seu lado
positivo ou é repressora da liberdade?
Apesar da maioria das culturas Ocidentais
afirmarem em suas Constituições que todo ser
humano nasce livre, este não é, de fato,
plenamente livre da submissão ou de determinada
sujeição hierárquica, pois na primeira
instituição com a qual nos engajamos, a família,
já é percebida e respeitada uma hierarquia, quer
seja esta patriarcal ou matriarcal, dependendo
da cultura local. A hierarquia também é
percebida nas demais instituições com as quais
convivemos durante nossa vida (ensino, igreja,
Estado, forças militares, entre outras); ou
seja, desde muito pequenos somos influenciados e
moldados pelas hierarquias constituídas, com as
quais convivemos em nosso dia-a-dia, e este
“molde” passa a ser naturalmente incorporado ao
nosso modus vivendi.
No meu ponto de vista, é impossível falar do que
afeta a natureza humana sem recorrer a uma
literatura própria, àquela que foge um pouco do
cerne desta obra; portanto, terei que seguir
adiante, quer alguns leitores possam considerar
um pouco fora do contexto ou mesmo não
apropriado às suas
convicções;
contudo, é de suma importância para um melhor
posicionamento da hierarquia à realidade do ser
humano.
Vale salientar que a força exercida por
determinada hierarquia reinante não é, em
teoria, algo que possa ser
imputada
exclusivamente à natureza da raça humana, pois
podemos ter, por exemplo, a hierarquia entre
outros seres do reino animal (macacos,
suricatos) ou mesmo insetos (abelhas, formigas)
ou até mesmo retroagir a antes da existência de
qualquer gênero Homo ter andado sobre a
superfície da Terra.
Conforme as narrativas dos principais livros
sagrados das grandes religiões monoteístas (a
Bíblia Cristã, o
Alcorão do Islamismo ou a Toráh
do Judaísmo), e já exemplificado acima no
conceito de hierarquia, os seres celestiais
convivem em regime de plena hierarquia e em
harmonia (4), todos eles subordinados
a Deus (ou “Elohim”, no original hebraico
da Bíblia(5)) ou a Alah, para os
muçulmanos. Desta forma podemos, por inferência,
aceitar quase que naturalmente uma “herança
hierárquica”, isso devido à forma que um Ser
Supremo rege o universo conhecido como também o
desconhecido à humanidade. De acordo com os
livros sagrados supracitados, os seres humanos
foram formados à imagem e semelhança de seu
Criador (6), ou seja, com a natureza
e qualidades dEste, e fomos imbuídos dos mesmos
sentimentos e aceitação da forma de convívio
dEle, assim como os demais seres celestiais; em
síntese, um regime hierárquico. Ainda, conforme
as Escrituras, o homem está posicionado no nível
que vem logo abaixo do último nível dos anjos
(7), tendo que se sujeitar, também, a
toda autoridade sobre ele instituída. Também é
válido ressaltar que, aqueles que não quiseram
se sujeitar à uma hierarquia divina, já estão
com seus dias contados (8).
3)
Outras heranças incontestáveis...(9) (10)
Por
mais
distante na história que possa parecer, a
influência do taylorismo, fordismo ou mesmo da
época da Revolução Industrial, ainda está
presente no “DNA” de algumas empresas – isso
para não dizer na maioria. Basta recordarmos
alguns
dos aspectos e princípios fundamentais da
administração científica para nos despertarmos à
realidade, por mais amarga que possa parecer
para a maioria dos gestores modernos. Notem que,
já naquela época da evolução empresarial, estava
sendo instituída e enraizada a hierarquia
verticalizada na maioria das organizações, isso
se desejassem alcançar um crescimento
sustentável.
Durante a primeira fase da Revolução Industrial, começou o
desenvolvimento do pensamento administrativo,
com as obras dos economistas liberais, que
abordaram questões que viriam a constituir a
base teórica do pensamento administrativo: Adam
Smith introduziu os conceitos da especialização
e divisão do
trabalho; Robert Malthus e David Ricardo teorizaram sobre sistemas
produtivos; John Sturt Mill enfatizou as funções
de controle e Samuel P. Newman abordou as
funções do empreendedor.
Carl Von Clausevitz (general
prussiano,
1780-1831) estabeleceu alguns princípios
fundamentais sobre a administração de grandes
organizações ( conceito de estratégia, a
aceitação da incerteza, o predomínio da razão e
do cálculo sobre a intuição no processo
decisório). No mesmo período, Charles
Babbage (1791-1871), mais
conhecido com o precursor do computador digital,
influenciou autores posteriores ao enfatizar a
importância da especialização e divisão do
trabalho; da padronização dos processos e
controles; e outros conceitos básicos de
administração.
Já Frederick W. Taylor (1856 - 1915), em sua principal
obra, “Princípios de Administração Científica”,
de 1911, declarou que o principal objetivo da
Administração Científica consistia em “assegurar
a máxima prosperidade para o empregador junto
com a máxima prosperidade para o empregado” - um
discurso bem contemporâneo para palavras que
ressoaram há, precisamente, um século. Um dos
pontos principais do trabalho de Taylor é a
separação entre as funções de planejamento e as
de
execução. A finalidade do planejamento é estabelecer qual trabalho
deve ser feito, como, onde, por quem e,
finalmente, quando será executado - isto me
parece bem familiar...como “5W2H” mais recente.
Henry Ford (1863 - 1947) representou, por décadas, um
modelo quase perfeito de aplicação sistemática e
maciça dos conceitos tayloristas de organização
da produção. O modelo fordista reconheceu o modo
de organização e atuação dos sindicatos dos
trabalhadores, utilizando políticas salariais
ousadas como um elemento da sua estratégia. Ford
levou às últimas consequências o emprego da
racionalização
taylorista da produção em série, empregando a linha de montagem e a
padronização das peças num grau inédito para a
época.
Como visto neste tópico, nem tudo que é apregoado pelos
arautos da administração corporativa moderna -
“gurus” - é realmente novidade. As organizações
devem estar cientes de que está “correndo em
suas veias” o que foi herdado e passado de geração a geração, por
pior que isso possa parecer ou queiramos
ignorar. Veremos mais adiante que as
necessidades básicas dos funcionários precisam
ser supridas e, consequentemente, voltaremos uma
vez mais à nossa velha conhecida, a hierarquia,
uma vez que nenhum indivíduo é auto-suficiente o
bastante em todos os aspectos.
2) Quanto à possibilidade
de inclusão dos empregados nas tomadas de
decisões
Como
comentado,
não se iluda em pensar que a “moderna
estratégia” corporativa de delegação de poder e
autoridade para a tomada de decisões -
também conhecida por “empowerment” - é
coisa nova, surgida das necessidades atuais e
como sendo invenção de gurus com excepcional
visão. É isso que veremos e como se aplica em
nossa realidade.
1- O
primeiro grande administrador contratado que temos
notícia
A arte da boa gestão e administração corporativa
é tão antiga
quanto
ao surgimento das civilizações. É sabido que,
desde as épocas mais longínquas da
História, já havia reis e imperadores (vamos
atualizar o termo para “CEO”) que contavam com
seus conselheiros (Consultores) para as tomadas
de decisões, delegando muito de suas
responsabilidades.
Leia a
seguir
um
fato ocorrido já há algum, mas em um contexto
mais contemporâneo.
Um
poderoso “CEO”, da mais poderosa organização
que então existia, não dormia bem por noites a
fio, preocupado com a situação do seu império
das commodities (cereais, gado), o qual
estava prestes a
sucumbir
ante problemas climáticos vindouros e já
anunciados (rios secos devido à falta de chuva,
El Niño, aquecimento global, ou qualquer outra
intempérie que pudesse vir a assolar a terra).
Tamanha era sua preocupação que passou a ter
pesadelos, com seus animais e empregados
morrendo de fome e plantações dizimadas pela
seca.
Ante
este
impasse,
em como resolver toda a questão, este CEO ouviu
a recomendação de seu “Conselho de
Administração” e chamou um sábio “guru”, o qual
seria capaz de aconselhar o CEO neste problema,
tão sério que o assolava. Disse então o guru ao
CEO:
–
Contrate
um vice-presidente de gestão estratégica,
reconhecido e sábio, com MBA, PhD no currículo e
tudo
mais, e lhe dê poderes para
gerir todo o seu império. E este nomeará
administradores e controllers de sua
confiança, os quais irão a gerir cada localidade
para que acompanhem os resultados, e façam
reservas dos lucros à medida que forem colhendo,
isso para que, no futuro, tenhamos caixa para
suportar a alta e a escassez das commodities.
O Sr. não tem como gerir suas empresa sozinho,
tem que delegar para quem tem competência e
conhece o mercado.
Disse então o CEO:
– Pois bem, assim o farei: Você será contratado
como meu vice-presidente e assim você poderá
escolher os melhores administradores para nossas
filiais, para quando chegar o tempo das
dificuldades
tenham reservas de lucros para suportar tudo.
Certo tempo depois, sobreveio uma seca por toda
a região, a qual perdurou por anos, fazendo
decair grandemente
a produtividade das
lavouras e gado; contudo, as reservas feitas
pelos administradores nos períodos bons
mantiveram a sustentabilidade durante o período
ruim.
Esta história, parafraseada a um contexto
contemporâneo, lhe soou familiar em algum ponto?
Creio que sim. Mas note que este fato ocorreu no
Egito, às margens do Rio Nilo, cerca de 1850
a.C., sendo o CEO o faraó Sesotris III e o guru,
um rapaz de 30 anos, chamado Yosef (ou José,
filho de Jacó),
conforme relatado na Bíblia
(11) e na Torah (em: Gênesis/Miketz)
2 – O “Empowerment”
nas
sociedades da antiguidade
Bastou
o homem começar a viver em sociedade para que as
coisas começassem a fugir ao controle dos que
dominavam a situação. Bem cedo estes poderosos
perceberam
que perderiam - e
muito
- se não confiassem em outras pessoas e
delegassem autoridade e poder de gestão
sobre
os demais co-participantes de seu domínio.
Se
continuarmos a analisar a história do povo
Hebreu, evidentemente que em uma perspectiva
sócio-econômica,
chegamos ao momento em que o povo começou a se
multiplicar pelo deserto após o êxodo do Egito,
e logo vemos que os líderes eleitos (Moisés e
seu sogro, Jetro) tiveram que subdividir o povo
em grupos,
com chefes para
1.000 pessoas, e de 100, e de 50 e de 10
pessoas, escolhendo e delegando a
responsabilidade de administrar o povo a homens
capazes,
justos e não avarentos, conforme
relatos da Bíblia (12) e da Torah
(em: Êxodo/Yitro). Imagine a dimensão da
dificuldade que era para administrar milhares de
pessoas, não vivendo mais nas
cidades
Egípcias as
quais estavam acostumadas. A comunicação tinha
que ser bem articulada, principalmente quando a
ordem era a de seguir
adiante, quer de dia ou de noite, pois havia um
deserto a ser cruzado, uma meta a ser atingida,
com inimigos desconhecidos e ocultos por todos
os lados, além da escassez de recursos
disponíveis.
Se, novamente,
transpusermos
a história para a realidade das grandes
corporações de hoje em dia, veremos que há
companhias com milhares de empregados, os quais
têm que estar alinhados com a visão, missão e
valores da empresa, a qual tem que encontrar e
desenvolver mecanismos eficazes de comunicação a
fim de que todos caminhem na mesma direção e na
hora certa, e isso através de “novos desertos”
que podem surgir à frente, bem como enfrentarem
novos “inimigos” constantemente, e até mesmo com
parcos recursos.
3- O “empowerment”
nas organizações modernas
Torna-se evidente a importância
da descentralização nas tomadas de decisões nas
corporações, principalmente quando os gestores
começam
a perceber que nem tudo está andando como
esperado.
Quando falamos em empowerment é
impossível não o associarmos a liderança e
cultura organizacional. É extremamente difícil
usarmos técnicas tão eficazes e valiosas como o
empowerment se temos uma cultura
organizacional baseada em tomada de decisões
centralizada. É importante informar a
organização de que, delegando, não há perda de
poder ou liderança; pelo contrário, os processos
ficam mais eficazes e os colaboradores se sentem
mais úteis, fazendo parte diretamente da tomada
de decisão. A orientação e motivação dos líderes
para as vantagens do empowerment é um dos
primeiros passos a dar, face aos receios sobre
delegação de poderes e de restrição da sua
função à própria delegação. Um líder, além de
delegar, tem a atribuição de criar mecanismos
para que seu grupo ou equipe caminhe,
proporcionando ferramentas necessárias à
execução das atividades e a conclusão das
tarefas e processos da sua empresa.
O empowerment consolida-se, então, sobre
quatro pilares principais, conforme figura 1:
-
Poder
– dar poder às pessoas, delegando autoridade
e responsabilidade em todos os níveis da
organização. Isso significa dar importância
e confiar nas pessoas, dar-lhes liberdade e
autonomia de ação;
-
Motivação
– proporcionar motivação às pessoas para
incentivá-las continuamente. Isso significa
reconhecer o bom desempenho, recompensar os
resultados, permitir que as pessoas
participem dos resultados de seu trabalho e
festejem o alcance das metas;
-
Desenvolvimento
– dar recursos às pessoas em termos de
capacitação e desenvolvimento pessoal e
profissional. Isso significa treinar
continuamente, proporcionar informações e
conhecimento, ensinar continuamente novas
técnicas, criar e desenvolver talentos na
organização;
-
Liderança
- proporcionar liderança na organização.
Isso significa orientar as pessoas, definir
objetivos e metas, abrir novos horizontes,
avaliar o desempenho e proporcionar
retroação.
Figura 1 – Os quatro pilares do
empowerment
O empowerment não é algo fixo, mas
funciona em um continuum que vai desde um
baixo até um elevado grau de delegação de poder.
Quando esse grau é elevado, estamos diante de
equipes de alto desempenho, graças à excelência
da sua dinâmica e aos resultados proporcionados.
De acordo com Mills (13), os
requisitos principais para o estabelecimento do
“empowerment” são:
4- Mais empowerment
= Maiores gastos
Se a sua empresa está com a intenção em
incrementar o processo de empowerment,
comece a fazer planos para mudanças nos
budgets desde já, pois os gastos com
treinamentos e reconhecimentos serão
inversamente proporcionais à posição ocupada
pelos empregados na organização, conforme
ilustrado no gráfico da figura abaixo:
Nessa nova previsão de gastos, deverá estar
incluído os aumentos salariais, prêmios,
bonificações (mais responsabilidades = maior
salário), melhorias na comunicação, processos de
avaliação, reuniões, divulgação, sem contar as
despesas “normais” do empowerment (treinamentos
em novas competências e habilidades, preparação
de novos líderes).
Neste momento, a organização despertará e
perceberá o quão dispendioso o projeto de
empowerment se tornará; e logo alguém
aparecerá com a brilhante idéia: “Vamos
simplificar a organização, diminuindo o número
de cargos; assim gastaremos menos. Vejam como é
a estrutura agora:
Depois da simplificação ficará com três níveis a
menos, cada nível vem representar a importância
deste como também a quantidade de colaboradores
em cada nível, veja abaixo:”
Qual foi o erro cometido aqui? Não, não é a
inclusão de um certo cargo em detrimento de
outro, mas sim a redução do TAMANHO da empresa.
O triângulo representa a empresa, correto? Logo,
a estrutura poderia ficar melhor assim (é só um
exemplo, nada definitivo):
O tamanho de cada área representa o quanto de
empowerment que cada nível terá que
assimilar, provindos daqueles outros níveis que
deixaram de existir, pois as atividades têm que
ser desempenhadas de uma forma ou de outra, mas
agora com maior empenho e responsabilidade. A
economia esperada não será mais de n e
sim n-1, por exemplo,uma vez que todos
os níveis terão treinamentos de capacitação e
liderança, além de maiores salários. Com o
aumento do tamanho do degrau entre uma posição e
a seguinte, a exposição aos níveis superiores
também passará a ser maior, e a comunicação não
mais poderá ficar verticalizada, em cadeia,
quando o CEO conversava com o diretor, que
comunicava aos gerentes, que comunicavam aos
coordenadores para assim, por fim, comunicarem
ao staff geral; terá que ser uma comunicação
direta, horizontal e plana, como na ilustração
logo abaixo:
5- Valores e
crenças dos proprietários
(14)
Outro fator preponderante no processo de
centralização vs. descentralização é o conjunto
de crenças e valores dos proprietários, os quais
podem vier a entender que a descentralização
favorece a redução do controle por parte deles e
o aumento das ocorrências de erros, por isso
podem tender a delegar autoridade em doses
mínimas, favorecendo a centralização do processo
decisório.
Esse tipo de viés de entendimento condiciona o
processo decisório, mesmo em empresas que
experimentam um crescimento operacional e
alterações na sua estrutura organizacional no
sentido vertical. Há situações em que, mesmo
havendo cargos de gerências e supervisões
intermediárias, o processo decisório é
centralizado, favorecendo a ocorrência de
gargalos, normalmente prejudiciais à empresa,
tornando-a lenta nas respostas às alterações do
ambiente empresarial.
3) Validade quanto à adoção da
inversão da pirâmide hierárquica
Mas afinal: Onde está a pirâmide? Mude sua
perspectiva!
Como vimos até agora, não falamos em momento
algum sobre “inversão de pirâmide” -se é que a
tal pirâmide realmente existe. Se você reparou
bem no tópico anterior, eu troquei de propósito
o termo “pirâmide” por “triângulo”, isso para
ilustrar a hierarquia da empresa, a qual é “top-down”
por natureza, mas não precisa ser,
necessariamente, triangular. A estrutura
hierárquica de uma empresa pode ser retangular,
quadrada, fatiada como uma pizza, ou na forma
mais adequada à sua organização, uma vez que a
finalidade é demonstrar a estrutura da empresa;
contudo, a comunicação deve ser a mais próxima,
horizontal e plana possível, como também foi
elucidado.
Notem que a pirâmide a ser invertida, na
realidade, não existe, pois esta não passa de
uma ilusão de ótica da falta de perspectiva, a
qual é causada por uma visão limitada e
restrita, pela falta de importância que é dada
ao que passa ao redor da empresa, que é “ilusão
da pirâmide”. Vejam novamente a estrutura
redefinida que usamos no tópico anterior:
Devido à ilusão de ótica, colocamos o CEO bem
acima, pois nosso cérebro diz que a figura é uma
pirâmide; logo, a mais alta posição na companhia
tem que estar bem lá em cima, comandando tudo,
certo? Errado! E o cliente? Ahh, sim...ele vem
logo abaixo do nível de atendente de linha de
frente, certo? Errado! O CEO tem que estar ali,
do outro lado do corredor, e com a porta de sua
sala aberta, assim como todos os demais gestores
da empresa, isso para que a “estrela” da
comunicação, já apresentada acima, flua
perfeitamente. Veja agora com outra perspectiva:
Aquela figura que julgávamos ser uma pirâmide é,
na realidade, um corredor, onde o CEO está na
sala 1 e, podemos assim dizer, que o cliente
está na sala 6, bem defronte ao CEO, o caminho
mais curto e acessível possível.
Em
uma empresa prestadora de serviços, por
exemplo, onde o nível de relacionamento com o
cliente é o ponto chave para a sustentabilidade
do negócio, todas as linhas de comunicação têm
que estar abertas para uma comunicação direta e
franca com o cliente, livre da hierarquia formal
que norteia a organização. Lembre-se que o
cliente não faz parte da organização
diretamente, ele não está na estrutura
hierárquica formal, pois é um stakeholder
externo (leia minha outra matéria sobre “Stakeholders”),
que carece de atenção, informação e cuidados
especiais. Aqueles que atuam mais próximos
aos clientes necessitam de todo apoio,
treinamento, reconhecimento e suporte daqueles
que estão acima deles, valendo sim, aí, a
inversão da estrutura organizacional.
Devemos tomar
muito cuidado com o “falso
empowerment”, que nada mais é que um
processo de delegação. Veja o quadro abaixo:
Resumindo: (sem palavras)
4) Falta de uma cultura organizacional que aceite a
opinião dos funcionários na elaboração de estratégias
Deparamo-nos agora com um
tema
mais delicado, pois não se trata de teoria das
hierarquias ou pirâmide hierárquica, como vimos
até o momento, mas sim do relacionamento
interpessoal - onde começa a resvalar no ego
(auto-estima) e no corporativismo -, do
gerenciamento de pessoas e conscientização dos
gestores – com o devido treinamento e preparação
para mudanças - para uma nova visão de
processos, onde tem que cair por terra um pouco
do orgulho de um lado e o medo de outro.
Vai
necessitar,
sim, de mais humildade por parte dos superiores
em aceitar as sugestões e opiniões dos que estão
mais abaixo, não subestimando ninguém; como
também uma atitude pró-ativa dos que são
subordinados, em deixar de lado o pensamento de
que “eu não ganho pra isso”, ou “meu superior
ganha mais pra isso”, ou “e se eu falar isso e
for uma tremenda besteira?”.
Tais
atitudes
e comportamentos podem, em tese, até ser
considerados “normais” – a princípio –, pois
fazem parte de outra pirâmide que ainda não
comentamos: a das necessidades de Maslow. Veja a
figura abaixo:
Um
gerente
pode sentir sua auto-estima abalada pelo simples
fato de ter suas atribuições delegadas ou
redistribuídas entre os seus subordinados, pois,
em seu ponto de vista, pode estar se sentindo
mais enfraquecido ante aos demais. Por outro
lado, os subordinados podem sentir sua segurança
de continuidade no emprego afetada simplesmente
pelo fato de terem que se expor aos superiores
hierárquicos – e até mesmo causar certo
desconforto – se tiverem que levar sugestões e
idéias adiante.
Nas
empresas prestadoras de serviços, onde a
linha de frente recebe todo o tipo de “input”
ou “feedback” por parte de seus clientes,
quer negativos ou positivos, seria de suma
importância uma forte preparação por parte dos
gestores - da área de recursos humanos
principalmente – de toda a equipe, desde o mais
alto nível até aos atendentes, tentando, assim,
evitar animosidades e desconfortos entre os que
operam tal serviço de atendimento, e reverter
qualquer pensamento negativo sobre o tema,
salientando os positivos.
Uma
forma
de amenizar esta situação seria a instalação da
conhecida “caixinha de sugestões do
departamento”, onde o anonimato preservaria o
empregado, só que relegando este ao mesmo nível
dos demais que não contribuem, criando,
portanto, um problema ainda maior, a saber, a
falta de reconhecimento para uma eventual
promoção.
Cabe, então, ao gestor da área,
um profundo conhecimento da equipe com a qual
está contando e pela
adequação do perfil – e porque
não até mesmo psicológico? – daqueles que
compõem o time que vai cuidar desta importante
área da companhia.
Resumindo – novamente... - comunicação é tudo.
Comunicação cria confiança e comprometimento, e
não a desconfiança e o “laissez-faire”;
comunicação cria alinhamento de idéias, e não o
descarrilamento delas; comunicação cria uma
harmonia entre todos, e não uma dissonância
insuportável. Vejam como exemplo, na humorada
figura abaixo, no que pode levar a falta de
comunicação adequada entre os colaboradores em
uma prestadora de serviços.
Conclusão
É
irrefutável
que o gerenciamento das pessoas que fazem parte
do quadro de empregados das empresas tornou-se
primordial para o processo de sustentabilidade
das organizações. O velho modelo de
administração, segundo o qual o líder era pago
para raciocinar e o liderado para cumprir
ordens, tem que cair por terra para a qualquer
custo – nem que este custo seja seu próprio
emprego.
Segundo Davenport (citado por Bennis (17))
são recomendadas as seguintes mudanças no papel
de líder:
·
Não
apenas
supervisionar o trabalho, mas também realizá-lo;
·
Organizar comunidades, em vez de
hierarquias;
·
Não
impor
planos e métodos, mas entendê-los;
·
Em
vez de contratar e demitir
trabalhadores, recrutá-los e retê-los;
·
Priorizar as habilidades cognitivas, e não
mais as habilidades manuais;
·
Passar da avaliação do trabalho
visível àquela das realizações invisíveis,
baseadas no
conhecimento;
·
Em
vez
de ignorar a cultura, torná-la propícia ao
conhecimento;
·
Não
mais
apoiar a burocracia, e sim eliminá-la.
Já
passou
da hora de ficarmos debatendo o passado, pois o
mundo corporativo de hoje é completamente
diferente daquele de algumas décadas atrás e
logo não será o mesmo do atual. O trabalho e
suas relações têm que ser repensados e
reavaliados a cada dia ante a dinâmica que
vivemos, a qual não é mais a mesma.
Por mais estranho que possa
parecer, hoje em dia dá mais trabalho para nos
esquecermos das coisas que aprendemos, das quais
já estamos acostumadas, do que aprendermos
coisas novas. Mas é certo que
os
cargos que as pessoas estarão ocupando dentro de
algumas décadas ainda não foram sequer
inventados – bem como as respectivas ferramentas
de trabalho que utilizarão ainda não foram
pensadas -, pois corresponderão aos serviços que
o avanço – exponencial - da tecnologia da
informação ainda não criou. Você está – ou
estará - preparado para isso?
(*) Orivaldo A. Hosti é Bacharel
em Ciências Contábeis com Ênfase em Análise de
Sistemas pela FASP e MBA em Gestão Empresarial
pela FGV - Brasil (2011)
Referências
bibliográficas
(1) G. Heil, A. M. Ritter, Pseudo-Dionysius
Areopagita. De Cœlesti Hierarchia, De
Ecclesiastica Hierarchia, De Mystica Theologia,
Epistulæ (1991) ISBN 978-3-11-012041-7
(2) Catholic Encyclopedia New Advent.
Hierarchy.
Em http://www.newadvent.org/cathen/07322c.htm - Acesso
em 27/04/11
(3) Conforme: http://en.wiktionary.org/wiki/hierarchy
- Acesso em 27/04/11
(4) A Bíblia Sagrada Anotada, Epístola de
Paulo aos Efésios - capítulo 1, verso 21º;
Epístola de Paulo aos Colossenses - capítulo 1
verso 16º. Editora Mundo Cristão, 1991
(5) __________, Livro de Gênesis - capítulo
1, verso 1º. Editora Mundo Cristão, SP, 1991
(6) __________, Livro de Gênesis - capítulo
1, versos 26º e 27º. Editora Mundo Cristão,
SP, 1991
(7) __________, Epístola aos Hebreus -
capítulo 2, versos 6º e 7º. Editora Mundo
Cristão, SP, 1991
(8) __________, Apocalipse de João - capítulo
20, verso 10º. Editora Mundo Cristão, SP,
1991
(9) CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da
Administração: Abordagens Prescritivas e
Normativas da Administração. São Paulo:
Makron Books, 1997.
(10)
MOTA, Fernando C. Prestes & VASCONCELLOS,
Isabella F. Gouveia de. Teoria Geral
da Administração. São Paulo: Thomson, 2002.
(11) A Bíblia Sagrada Anotada, Livro de
Gênesis - capítulo 41, versos 14º a 54º.
Editora Mundo Cristão, S. Paulo: 1991
(12) __________, Livro do Êxodo - capítulo
18, versos 17º a 26º . Editora Mundo
Cristão, S. Paulo: 1991
(13) MILLS, Daniel Quinn. Empowerment: um
imperativo. Rio de Janeiro: Campus, 1996
(14) CERTO, Samuel C. Administração Moderna. São
Paulo: Pearson, 2003.
(15) BENNIS, Warren. A Invenção de Uma Vida.
Rio de Janeiro: Editora Campus, 1995
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